Als Führungskraft besteht unser erster Instinkt, wenn ein Mitarbeiter Probleme hat oder wenn der Weg nach vorne unklar erscheint, darin, zu versuchen, das Problem zu lösen, indem wir Ratschläge aus unserer Erfahrung geben. Bei wahrer Unsicherheit und Krise wie der aktuellen COVID-19-Pandemie sind unsere Erfahrungen jedoch häufig unzureichend. In diesen Zeiten müssen wir auf andere Tools zurückgreifen - einige, die wir schon immer hatten, aber möglicherweise nicht gewusst haben, dass sie in unserem Besitz sind. Andere mussten wir spontan entwickeln und gleichzeitig diejenigen führen, die nach Antworten suchen.



Antworten haben wir nicht.



Wenn ich an meine Karriere als leitender Angestellter im HR-Bereich zurückdenke, gab es sicherlich Zeiten großer Herausforderungen. An manchen Tagen fühlte ich mich über meine Skier hinweg wie wir alle in der Führung irgendwann. Manchmal war die Situation selbst beispiellos oder mit hohen Kosten verbunden. Zum Beispiel: Entscheidungen treffen, um die Leistungen, auf die sich die Menschen während der Rezession 2008 verlassen haben, drastisch zu reduzieren, um Arbeitsplätze zu retten. Oder einen Raum voller Menschen wissen zu lassen, dass sie nicht mehr die Jobs hatten, die einige von ihnen seit Jahren ausführen, weil die Technologie die Art und Weise verändert hat, wie wir arbeiten.

Ich denke gerne, dass diese früheren Erfahrungen die Muster und das Vertrauen aufgebaut haben, das ich brauchte, um mein Team schnell durch Unsicherheit zu navigieren. Aber nichts hätte mich als Chief People Officer - oder einen meiner Kollegen in einer Führungsposition - auf die sich verändernde Landschaft vorbereiten können, die durch eine globale Pandemie verursacht wurde. Wie es in einer beispiellosen Situation häufig der Fall ist, kommen Informationen - oft verwirrend oder widersprüchlich - aus verschiedenen Richtungen auf Sie zu und damit der Druck, schnell Entscheidungen mit hohen Einsätzen zu treffen.

die Nummer 1 bedeutet

In den frühen Tagen der COVID-19-Krise stand Sprout - wie alle Unternehmen - vor Fragen, wie wir unsere Mitarbeiter schützen können, während wir noch im Büro sind, und wann wir uns der Fernarbeit widmen müssen. Haben wir zu früh gehandelt? Nicht schnell genug? Welche Schritte mussten wir unternehmen, um die Sicherheit unserer Mitarbeiter zu gewährleisten und gleichzeitig sicherzustellen, dass unsere Kunden weiterhin den Service erhalten, zu dem wir uns verpflichtet haben?

Es erscheint verfrüht, über Erkenntnisse zu sprechen, wenn wir noch nach den richtigen Antworten suchen und noch sehr früh verstehen, was diese Unsicherheit für unsere Welt und unsere Zukunft bedeutet.

Es gibt jedoch einige Dinge, die mir in den letzten Monaten kristallklar geworden sind. Es wird Herausforderungen geben, bei denen wir uns nicht auf unsere bisherigen Erfahrungen verlassen können, um zu erfahren, wie wir unsere Teams führen. Die Unsicherheit dieser Größenordnung beschleunigt jedoch Lernen, Innovation und Perspektive.



Wenn wir uns auf diese drei Dinge stützen, gibt es Werkzeuge, die wir als Führungskräfte in die Praxis umsetzen können, um künftig durch Unsicherheit zu führen. Einige neu und andere warten nur darauf, herangezogen zu werden.

Umfassen Sie die Kraft des Reframing

In drei kurzen Tagen ging Sprout von der Beschränkung von Besprechungen im Büro über die Beschränkung nicht wesentlicher Arbeitsreisen bis hin zur vorübergehenden Schließung aller unserer Büros. COVID-19 als VUCA-Umgebung zu beschreiben, ist mit Sicherheit eine Untertreibung.

18:18 Bedeutung

Das Konzept von VUCA (Flüchtig, unsicher, komplex und mehrdeutig) als Beschreibung einer sich schnell ändernden oder aufgeladenen Situation stammt aus den späten 1980er Jahren, als es vom US Army War College populär gemacht wurde, um eine Welt nach dem Kalten Krieg zu beschreiben. Seitdem wird es als Führungs- und Strategietool eingesetzt, um Unternehmen bei der Bewältigung volatiler, oft unkontrollierbarer Situationen zu unterstützen.



Es ist leicht zu erkennen, wie diese Konzepte in einer Zeit großer Unsicherheit angewendet werden. Aber ein noch mächtigeres Werkzeug kommt von Bill George , Senior Fellow an der Harvard Business School und ehemaliger Vorsitzender und CEO von Medtronic, der das Konzept in VUCA 2.0 umformulierte: Vision, Verständnis, Mut und Anpassungsfähigkeit. Dieselben vier Buchstaben, aber eine völlig andere Art, die Situation zu gestalten, die echte Werkzeuge bietet, um unsere Teams vorwärts zu führen.

Ryan Barretto, Sprouts eigener SVP für globalen Vertrieb, nutzte die Leistung von VUCA 2.0 in seinem ersten Zoom-Anruf bei unserer Sales and Success-Organisation nach dem Übergang von zu Hause aus. Ryan schöpfte aus seiner eigenen Erfahrung im Umgang mit früheren Abschwüngen und hob Organisationen hervor, die aufgrund der Maßnahmen, die sie in Krisenzeiten ergriffen hatten, in einer stärkeren Position hervorgingen. Er forderte sein Team auf, in sechs Monaten vorauszudenken und herauszufinden, was sie in dieser Zeit gerne getan hätten, und dann mit einem # NoRegrets-Hashtag diese Dinge tatsächlich zu tun.

Die Implementierung von VUCA 2.0 bedeutet nicht, dass Sie die harte Wahrheit der Situation von Hand wegwinken, sondern dass Sie ein neues Objektiv zur Bewertung der aktuellen Umstände bereitstellen. Ryan tat genau das, als er die bevorstehenden Schwierigkeiten für unsere Teammitglieder und unsere Kunden offen anerkannte und sein Team darauf konzentrierte, ihre kollektiven Kräfte in Bezug auf Grit, Dringlichkeit und Empathie zu nutzen.

Nehmen Sie sich Zeit, um rücksichtslos Prioritäten zu setzen

Das Wort Triage, das häufig im medizinischen Kontext verwendet wird, stammt aus dem französischen Wort Trier, was übersetzt 'sortieren, trennen, auswählen' bedeutet. In Zeiten der Unsicherheit müssen Führungskräfte ihre Prioritäten schnell bewerten, um festzustellen, was jetzt kritisch ist, und diese Ziele präzisieren, um ihren Teams Klarheit zu verschaffen. Hier werden die Werte eines Unternehmens - normalerweise in einer viel ruhigeren Zeit geschmiedet - zu wichtigen Triage-Tools.

Bei Sprout ist es einer unserer Grundwerte, sich intensiv darum zu kümmern. Im Zentrum dieses Wertes stehen vier Gruppen: unsere Kunden, unsere Mitarbeiter, unsere Gemeinden und unsere Familien. Während dieser Krise haben sich unsere Entscheidungen auf diese vier Gruppen konzentriert. Im Rahmen unserer Produktpräsenz war es unsere oberste Priorität, funktionale Tools und Lösungen zu entwickeln, die unsere Kunden benötigen, um mit ihren Stakeholdern in Kontakt zu treten. Bei der Kundenansprache haben wir es uns zum Ziel gesetzt, zeitnahe Mitteilungen zu senden und den Kunden die Unterstützung zu bieten, die sie benötigen.

Nummer 1115

Für unsere Teams und unsere Familien ist es unsere Priorität, allen zu helfen, in Verbindung zu bleiben und sich unterstützt zu fühlen. Um dies zu erreichen, haben wir der psychischen Gesundheit und dem Wohlbefinden unseres Teams Priorität eingeräumt und die Kommunikation und die wichtigsten Sprout-Rituale verdreifacht, um unser Team zu beschäftigen. Und schließlich können wir unsere Community nicht vergessen. Egal, ob es sich um Unternehmensspenden oder um fortgesetzte Dienste im Rahmen unserer freiwilligen Bemühungen von Sprout Serves handelt, wir suchen immer nach Möglichkeiten, etwas zurückzugeben.

101 Bedeutung Numerologie

Geh nicht alleine

In ihrem Buch Rising Strong, Brené Brown schreibt: 'Wir müssen nicht alles alleine machen. Wir waren nie dazu bestimmt. “ Dies gilt immer, aber umso mehr, wenn wir uns in Situationen befinden, die wirklich beispiellos sind. In Krisenzeiten kann es verlockend sein, unsere Karten festzuhalten, sich zu hocken und zu versuchen, mit einem Plan aufzutauchen. Das ist eine unglaublich einsame Position für einen Führer und eine, die fast nie die beste Antwort liefert.

Eines der ersten Dinge, die wir bei Sprout getan haben, ist die Zusammenstellung eines Krisenreaktionsteams, das sich aus Personen zusammensetzt, die unsere verschiedenen Bürostandorte, Büro-, IT-, Personal-, Kommunikations- und Rechtsteams vertreten, was zu sehr unterschiedlichen Perspektiven führt. Wenn ich auf diese Zeit zurückblicke, in der wir unsere Organisation durch solch unglaubliche Unbekannte geführt haben, werde ich dieser Gruppe für immer dankbar sein. Jedes Mitglied brachte ein Maß an Fachwissen und eine einzigartige Linse mit, die zu unserer Entscheidung und unseren Strategien beitrug.

Sie haben auch dazu beigetragen, einen sicheren Ort zu schaffen, an dem man sagen kann: 'Das ist wirklich schwer und ich weiß nicht, was ich hier tun soll.' Und dieses Team sagen zu lassen: 'Wir auch nicht, aber wir werden es trotzdem schaffen - zusammen', gab mir das Vertrauen und die Gewissheit, die ich brauchte, um zu wissen, dass wir die richtigen Entscheidungen treffen. Als Führungskräfte, die durch unglaubliche Umstände führen, müssen wir uns aneinander wenden, voneinander lernen und uns aufeinander stützen.

Einen Weg nach vorne finden

Unsicherheit ist per Definition beängstigend. Es bietet auch einige der großartigen Lektionen des Lebens und die Möglichkeit, neue Muster und Praktiken zu entwickeln, die Aufschluss darüber geben, wie wir auf die unvermeidlichen zukünftigen Unsicherheiten reagieren, mit denen wir als Führungskräfte konfrontiert werden. Widerstehen Sie dem Drang, nur die Angst vor der Situation zu sehen, und versuchen Sie, sich wieder auf die Gelegenheit zu konzentrieren. Zögern Sie nicht, herauszufinden, was für Ihr Unternehmen am wichtigsten ist. Wenn wir uns der Agilität mit Unsicherheit nähern und uns den Verbindungen zu anderen Führungskräften öffnen, wird der Weg nach vorne klar.

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